Case
Estruturação do departamento jurídico de uma empresa do agronegócio em expansão
Tudo terceirizado em um único escritório, custo jurídico crescendo junto com a receita e a diretoria sem saber o que tinha dentro de casa.
Resultados
Resultados
- 1departamento jurídico estruturado em seis meses: 4 pessoas, 3 papéis definidos e governança desenhada
- 32%menos gasto com escritórios externos no primeiro ano, com o consultivo internalizado
- 1política de contratação e avaliação de escritórios, com SLA e honorário por tipo de demanda
Impacto para o negócio
O que mudou na decisão.
O retorno veio em três linhas: 32% a menos de honorários no primeiro ano, consultivo respondido em dias em vez de semanas, e decisão de valor relevante passando por alçada. A estruturação do jurídico se pagou dentro do próprio exercício com a economia no escritório, e a política de terceiros garante que o custo não volte quando a equipe mudar.
A história
Do problema ao que foi feito.
Identificação anonimizada: tipo de organização, setor e porte, nunca o nome.
- 01ContextoGrupo do agronegócio (grãos, armazenagem e insumos), com faturamento triplicado em cinco anos, operação em 3 estados e nenhum advogado interno. Um único escritório atendia tudo, do contrato de arrendamento à ação trabalhista, por honorário mensal fixo mais hora. Contrato de 6 meses.
- 02DesafioDecidir o que internalizar, dimensionar a equipe, montar a governança do zero e renegociar a relação com o escritório, sem parar a operação.
- 03DiagnósticoDos honorários pagos no ano, 58% eram de consultivo recorrente: contratos de arrendamento, compra de grãos, revisão de minuta padrão. Trabalho de volume, cobrado por hora. A empresa não tinha inventário de contratos nem de processos. A lista existia no escritório, não na empresa. A diretoria aprovava acordos e contratos de valor relevante sem alçada escrita. Quem decidia era quem estava na sala.
- 04AbordagemDiagnóstico, definição do modelo (o que fica dentro, o que fica fora), dimensionamento, desenho de governança, recrutamento, transição com o escritório, política de terceiros.
Entregas
O que foi estruturado. Do diagnóstico à rotina.
- Modelo operacional: escopo do jurídico interno (consultivo, contratos, gestão de terceiros) e do externo (contencioso e especialidades)
- Estrutura e perfis: gerente jurídico, dois advogados e um analista de controladoria jurídica, com descrição de papel e critério de contratação
- Governança: política de alçadas, comitê jurídico mensal com a diretoria e indicadores de partida
- Inventário de contratos e processos, trazido do escritório para a base da empresa
- Política de contratação de escritórios: honorário por tipo de demanda, SLA, avaliação semestral e regra de transição
Antes e depois
O que mudou na operação. Lado a lado.
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AntesO consultivo cobrado por hora pelo escritório
DepoisPassou a ser feito dentro de casa, por equipe própria.
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AntesA lista de contratos e processos que vivia no escritório
DepoisPassou a viver na empresa, com dono.
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AntesA decisão tomada por quem estava na sala
DepoisPassou a seguir alçada escrita e comitê mensal.
Aprendizado
Internalizar é escolher o que fica dentro, e por quê.
O escritório continuou com o contencioso e as especialidades, agora com SLA e honorário por tipo de demanda. A economia veio do consultivo recorrente, que era volume cobrado por hora. E a governança desenhada no primeiro mês, antes de qualquer contratação, fez a equipe nova entrar em um lugar que já funcionava.
Quer discutir um desafio parecido?
Diagnóstico antes de proposta. A conversa inicial não tem custo.