Case
Margem conhecida em um escritório de direito médico em Brasília
Nove advogados, carteira de médicos e clínicas, faturamento crescente e nenhuma ideia de quanto sobrava no fim do mês.
Resultados
Resultados
- 16% para 20%de margem de lucro em quatro meses (quatro pontos percentuais, 25% a mais em termos relativos), medida na DRE gerencial mensal
- 90 diasde horizonte de receita projetada, com desvio entre previsto e realizado medido mês a mês
- 60%de queda na inadimplência, medida pela régua de cobrança e pelo indicador mensal de recebíveis em atraso
Impacto para os sócios
O que mudou na decisão.
Os dois sócios passaram a saber, no quinto dia útil, quanto o escritório lucrou no mês anterior e quanto vai receber nos próximos 90 dias. A retirada deixou de ser o que sobrava na conta e passou a seguir política. A decisão de contratar o décimo advogado, adiada por dois anos por medo, foi tomada com orçamento e cenário.
A história
Do problema ao que foi feito.
Identificação anonimizada: tipo de organização, setor e porte, nunca o nome.
- 01ContextoEscritório especializado em direito médico e da saúde, nove advogados, cerca de 180 clientes entre médicos, clínicas e hospitais de médio porte. Mistura de contencioso (responsabilidade civil, ética profissional) e consultivo recorrente. Contrato de 6 meses.
- 02DesafioDescontrole financeiro, ausência de precificação e nenhum planejamento de fluxo de caixa. O faturamento tinha crescido 40% em dois anos e o saldo em conta, não.
- 03Diagnóstico1.Conta bancária única para escritório e sócios. Nos últimos doze meses, 27 retiradas sem classificação; reconstruídas, mostravam que os sócios tinham sacado mais que o lucro em cinco meses. 2.Os 180 clientes eram cobrados por 14 arranjos diferentes de honorário, nenhum com base em custo ou tempo. Em uma amostra de 40 contratos recorrentes, 11 tinham margem negativa quando o tempo dos advogados era contado. 3.Recebíveis em atraso somavam o equivalente a 2,3 meses de faturamento. Não havia régua de cobrança; a cobrança era feita pelo próprio advogado responsável, quando lembrava.
- 04AbordagemDiagnóstico financeiro completo (entradas, saídas, inadimplência), separação das contas e política de pró-labore e distribuição, implantação do controle financeiro e do painel de fluxo de caixa, DRE gerencial mensal, modelo de precificação por tempo e complexidade com tabela por tipo de serviço, régua de cobrança e revisão do regime tributário com os efeitos da reforma.
Entregas
O que foi estruturado. Do diagnóstico à rotina.
- 1.Política financeira dos sócios: contas separadas, pró-labore fixo, distribuição de lucros trimestral condicionada à DRE e reserva mínima de caixa
- 2.Fluxo de caixa projetado a 90 dias e orçamento anual, com acompanhamento mensal de orçado contra realizado
- 3.DRE gerencial mensal, com fechamento no quinto dia útil e relatório aos sócios
- 4.Modelo de precificação e tabela de honorários por tipo de serviço (contencioso, consultivo recorrente, êxito), com 11 contratos deficitários renegociados
- 5.Régua de cobrança e controle de recebíveis, com indicador mensal de inadimplência e responsável fora da área técnica
Antes e depois
O que mudou na operação. Lado a lado.
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Antes1.Uma conta para tudo
DepoisVirou contas separadas, com retirada por política e não por saldo.
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Antes2.Catorze arranjos de honorário
DepoisViraram uma tabela por tipo de serviço, com margem conhecida por contrato.
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Antes3.Cobrança feita pelo advogado quando lembrava
DepoisVirou régua com prazos, responsável e indicador mensal.
Aprendizado
Faturar mais e lucrar menos é o sintoma mais comum do escritório sem DRE.
O crescimento de 40% escondia 11 contratos deficitários e cinco meses de retirada acima do lucro. Nada disso aparecia sem a DRE mensal. O fechamento no quinto dia útil é o rito que mantém os sócios olhando o número certo.
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