Case
Método 360® completo em um escritório de sete advogados em Campinas
Um fundador que advogava, cobrava, contratava e controlava prazo, e um escritório que só crescia até onde a agenda dele alcançava.
Resultados
Resultados
- 31 para 58no Índice de Maturidade 360® em um ano, de Iniciante para Estruturado na régua do Método 360, com os sete pilares reavaliados pela mesma régua
- 28 para 6 horassemanais do sócio fundador em tarefas operacionais, medidas por registro de agenda em duas semanas antes e depois
- 3planilhas e 1 agenda substituídas por 1 sistema como fonte única, com cadastro auditado e relatório mensal gerado sem retrabalho
Impacto para os sócios
O que mudou na decisão.
O escritório passou a funcionar sem o fundador no meio de tudo. Ele recuperou 22 horas por semana e usou parte delas para fechar o primeiro contrato recorrente com uma administradora de condomínios, que exigia relatório mensal e nunca tinha sido viável. O escritório pequeno provou que tamanho não é condição para gestão; o método cabe em sete advogados.
A história
Do problema ao que foi feito.
Identificação anonimizada: tipo de organização, setor e porte, nunca o nome.
- 01ContextoEscritório de direito imobiliário e condominial, sete advogados e quatro pessoas de apoio, 1.100 processos ativos e 60 condomínios e incorporadoras na carteira. Um sócio fundador e um sócio júnior recém-admitido. Contrato de 12 meses.
- 02DesafioTudo passava pelo fundador: prazo, cobrança, proposta, contratação, revisão. O escritório tinha recusado dois clientes no último ano por falta de capacidade de gestão, não de advogados.
- 03Diagnóstico1.Baseline do Índice de Maturidade 360® em 31 pontos, nível Iniciante (valores arredondados). Controladoria em 18 e Gestão Financeira em 25, ambos críticos, com dois controles críticos em falha (prazos e valores de clientes); Governança em zero: o sócio júnior sem regra de participação nem alçada, e nenhum acordo societário. 2.Em duas semanas de registro de agenda, o fundador gastou 28 horas em tarefas operacionais: 9 em prazos e cadastros, 7 em cobrança, 6 em distribuição de trabalho e 6 em dúvidas da equipe. 3.O controle vivia em três planilhas e uma agenda: processos, recebíveis e prazos, cada uma de uma pessoa, nenhuma conciliada. O software jurídico, contratado há dois anos, tinha 310 dos 1.100 processos cadastrados.
- 04AbordagemImplantação do Método 360® completo, na ordem que o índice indicou: Controladoria e Gestão Financeira primeiro (prazos, sistema como fonte única, caixa, DRE e cobrança), Produção e Pessoas em seguida (fluxos, fichas de cargo, coordenadora operacional), Área de Negócios, Estratégia e Governança no segundo semestre (posicionamento em condominial, funil, metas, acordo societário e alçadas). Reaplicação do índice ao fim.
Entregas
O que foi estruturado. Do diagnóstico à rotina.
- 1.Baseline e reaplicação do Índice de Maturidade 360®, com radar por pilar, gaps prioritários e plano de implantação sequenciado
- 2.Controladoria enxuta: uma coordenadora operacional com escopo escrito, rotina de prazos com dupla conferência, sistema parametrizado como fonte única e 1.100 processos cadastrados e saneados
- 3.Pacote financeiro: contas separadas, fluxo de caixa a 90 dias, DRE mensal, tabela de honorários por serviço e régua de cobrança
- 4.Fluxos de produção, fichas de cargo para os 11 postos, matriz de alçadas e acordo societário com regra de participação do sócio júnior
- 5.Posicionamento em direito condominial, funil de relacionamento com registro de oportunidades, metas anuais e ritual mensal de resultados
Antes e depois
O que mudou na operação. Lado a lado.
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Antes1.Três planilhas e uma agenda
DepoisViraram um sistema, com a coordenadora respondendo por cadastro e prazo.
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Antes2.O fundador que decidia tudo
DepoisPassou a decidir por alçada, com o sócio júnior e a coordenadora respondendo pelo resto.
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Antes3.Um escritório que recusava cliente por falta de gestão
DepoisPassou a fechar contrato recorrente com relatório mensal.
Aprendizado
O método cabe em sete advogados; o que muda é a dose, e a ordem vem do diagnóstico.
O escritório pequeno não precisava de uma área de controladoria com cinco pessoas; precisava de uma coordenadora com escopo e sistema. O índice mostrou por onde começar e impediu que o fundador gastasse o primeiro semestre em marketing, que era o que ele queria. A reaplicação pela mesma régua, lida nos níveis do livro, é o que transforma a sensação de melhora em número.
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Diagnóstico antes de proposta. A conversa inicial não tem custo.