Case
Previsibilidade do custo jurídico em uma operadora de transporte e logística
Custo, contingência e encerramento em três bases separadas, provisão questionada pela auditoria e caixa surpreendido todo trimestre.
Ver todos os casesDiscutir um desafio parecido
Cenário ilustrativo. Não representa projeto ou resultado comprovado.
Resultados
Resultados
- 1base integrada de custo, contingência e encerramento, no lugar de três
- 31% para 4%de divergência entre o provisionado e o desembolsado no trimestre
- 2.300processos saneados, com valor de risco revisado e critério único de classificação
Impacto para o negócio
O que mudou na decisão.
Para o CFO, o número da contingência passou a fechar com o balanço: a auditoria externa encerrou o exercício seguinte sem ressalva sobre provisão, e o desembolso jurídico entrou na projeção de caixa com 90 dias de antecedência. A decisão que melhorou foi quanto reservar, quando pagar e com qual escritório continuar, tomada com um número só, e não com a média de nove.
A história
Do problema ao que foi feito.
Identificação anonimizada: tipo de organização, setor e porte, nunca o nome.
- 01ContextoOperadora de transporte rodoviário de cargas e logística, com 14 filiais, 6 mil colaboradores entre diretos e terceirizados, e contencioso trabalhista e cível de alto volume: acidentes, avarias, motoristas agregados. Jurídico interno de 11 pessoas e 9 escritórios parceiros. Contrato de 9 meses.
- 02DesafioCusto, contingência e encerramento em bases separadas, provisão sem critério único e diretoria financeira sem previsibilidade de desembolso.
- 03DiagnósticoO sistema jurídico registrava o processo, o ERP registrava o pagamento e o escritório registrava o encerramento. Nenhum dos três sabia do outro. A provisão dos 2.300 processos tinha sido classificada por nove escritórios, cada um com seu critério de provável, possível e remoto. A mesma tese recebia três classificações. No último exercício, a auditoria externa apontou diferença de R$ 18 milhões entre a provisão contábil e a base do jurídico. Ninguém sabia qual das duas estava certa.
- 04AbordagemDiagnóstico, saneamento da carteira, critério único de provisionamento, integração entre ERP e sistema jurídico, custo por caso, comitê de contingência.
Entregas
O que foi estruturado. Do diagnóstico à rotina.
- Política de provisionamento com critério único de classificação de risco e alçada de revisão
- Carteira saneada: 2.300 processos reclassificados, com valor de risco e responsável por processo
- Integração entre sistema jurídico e ERP: pagamento, provisão e encerramento no mesmo registro
- Painel de custo por caso, por filial e por escritório, com desembolso previsto a 90 dias
- Comitê mensal de contingência (jurídico, controladoria e financeiro) e revisão trimestral da provisão
Antes e depois
O que mudou na operação. Lado a lado.
-
AntesTrês bases que não conversavam
DepoisPassaram a ser uma, com o pagamento gravado no mesmo registro do processo.
-
AntesNove critérios de classificação de risco
DepoisViraram um, aplicado pelo jurídico interno e auditado por amostra.
-
AntesA diretoria financeira, que fechava o trimestre com surpresa,
DepoisPassou a receber o desembolso previsto a 90 dias.
Aprendizado
Provisão é critério, não opinião.
Enquanto cada escritório classificava do seu jeito, o número da contingência era a média de nove opiniões. O critério único veio antes da integração de sistemas, e é o comitê mensal que impede cada escritório de voltar ao seu.
Quer discutir um desafio parecido?
Diagnóstico antes de proposta. A conversa inicial não tem custo.