Case
Redesenho da estrutura e dos papéis do jurídico de uma rede varejista
Vinte e cinco pessoas, três sêniores concentrando toda decisão, demanda entrando por WhatsApp e ninguém sabendo quem era dono do quê.
Resultados
Resultados
- 1catálogo com 38 serviços, cada um com dono, canal de entrada e prazo
- 3células com responsável (consultivo; contencioso; contratos e imobiliário, estes dois em uma célula só, porque a expansão de lojas concentra o volume contratual), no lugar de uma fila única
- 70% para 30%da agenda do gerente jurídico em tarefa operacional
Impacto para o negócio
O que mudou na decisão.
A rede pediu orçamento para quatro advogados a mais. O dimensionamento mostrou que 25 pessoas davam conta das 30 lojas novas por ano, desde que a demanda tivesse dono, canal e prazo. O ganho foi de produtividade, com a mesma folha; o risco reduzido foi o de depender de três pessoas para a expansão da empresa andar.
A história
Do problema ao que foi feito.
Identificação anonimizada: tipo de organização, setor e porte, nunca o nome.
- 01ContextoRede de varejo com 220 lojas, centro de distribuição próprio e expansão de 30 lojas por ano. Jurídico de 25 pessoas atendendo expansão imobiliária, trabalhista, consumidor, contratos e regulatório. Contrato de 7 meses.
- 02DesafioCapacidade, papéis e governança: passagem de trabalho sem prazo nem aceite, responsável não definido, sobrecarga concentrada em três sêniores e rotatividade de 35% ao ano entre os júniores.
- 03DiagnósticoA demanda entrava por sete canais: e-mail, WhatsApp, telefone, corredor, sistema de chamados, reunião e o próprio gerente. Nenhum registrava prazo nem aceite. Três sêniores respondiam por 80% das decisões. Nas férias de um deles, a fila de contratos de locação de loja nova parou por doze dias. O gerente jurídico gastava 70% da agenda distribuindo tarefa e cobrando status. A estratégia ficava para depois, e o depois não chegava.
- 04AbordagemDiagnóstico, dimensionamento, desenho de células, catálogo de serviços, matriz de responsabilidades, canal único de entrada, ritos de gestão.
Entregas
O que foi estruturado. Do diagnóstico à rotina.
- Catálogo de serviços com 38 itens: dono, canal de entrada, informação mínima e prazo por serviço
- Estrutura em três células (consultivo; contencioso; contratos e imobiliário), com líder, backup e critério de distribuição de trabalho
- Matriz de responsabilidades (RACI) entre células, áreas de negócio e escritórios parceiros
- Canal único de entrada de demandas, com aceite, prazo e fila visível por célula
- Ritos: reunião semanal de fila por célula, mensal de indicadores com o gerente e trimestral com a diretoria
Antes e depois
O que mudou na operação. Lado a lado.
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AntesSete canais de entrada
DepoisViraram um, com aceite e prazo registrados na hora.
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AntesTrês sêniores que decidiam tudo
DepoisPassaram a liderar células com backup nomeado; a fila não parou mais nas férias.
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AntesO gerente que distribuía tarefa
DepoisPassou a gerir indicador; a distribuição ficou com o líder de cada célula.
Aprendizado
Sobrecarga sem dono não se resolve contratando. Resolve-se nomeando.
A rede queria contratar mais quatro advogados. O diagnóstico mostrou um problema de fluxo e de papel, com a equipe certa no tamanho certo. Com o catálogo e as células, as mesmas 25 pessoas absorveram as 30 lojas novas do ano, e a rotatividade dos júniores caiu pela metade.
Quer discutir um desafio parecido?
Diagnóstico antes de proposta. A conversa inicial não tem custo.