Sócios fora da operação em um escritório multidisciplinar de Curitiba

Dezoito advogados, sete áreas e nenhuma direção: os sócios decidiam tudo no dia e não decidiam o futuro.

Ver todos os cases Discutir um desafio parecido

Cenário ilustrativo. Não representa projeto ou resultado comprovado.

Resultados

50%menos decisões operacionais passando pelos sócios, medidas pela pauta semanal
35%de aumento na retenção de clientes em um ano, com a carteira recorrente como base
1posicionamento: escritório reconhecido como referência regional em Direito Empresarial, com três das sete áreas reposicionadas como apoio

Impacto para os sócios

O que mudou na decisão.

Os quatro sócios recuperaram a agenda. As decisões que antes chegavam até eles (prazo, alocação, desconto, contratação de estagiário) passaram a ser resolvidas pelos líderes de área dentro de alçadas escritas, e a reunião de sócios passou a tratar de metas, carteira e posicionamento. A escolha de onde crescer, que nunca tinha sido feita, foi feita uma vez e sustentada por três anos de plano.

A história

Do problema ao que foi feito.

Identificação anonimizada: tipo de organização, setor e porte, nunca o nome.

01ContextoEscritório multidisciplinar com 18 advogados e sete áreas, fundado por dois sócios e ampliado para quatro. Carteira mista: empresas médias da região, contencioso cível e trabalhista, família e sucessões. Crescimento por oportunidade, sem escolha de foco. Contrato de 12 meses.
02DesafioFalta de direção estratégica e ausência de metas claras. Os sócios tomavam decisões no piloto automático e nenhum deles sabia dizer onde o escritório estaria em três anos.
03Diagnóstico1.Em quatro semanas de observação, 71% das decisões registradas na agenda dos sócios eram operacionais: alocação de caso, aprovação de desconto, prazo interno. Nenhuma era sobre o futuro do escritório. 2.As sete áreas tinham rentabilidade desconhecida. Reconstruída a partir de 14 meses de faturamento e horas, duas áreas respondiam por 58% da margem e três, por 9%. 3.Cada sócio descreveu o escritório de um jeito nas entrevistas: referência em família, boutique empresarial, escritório de volume. Nenhuma das três versões aparecia no site nem na proposta comercial.
04AbordagemDiagnóstico e baseline do Índice de Maturidade 360^®, definição da visão de futuro, do posicionamento e dos diferenciais, plano estratégico de três anos, metas trimestrais por área com indicadores, matriz de alçadas e ritual mensal de resultados.

Entregas

O que foi estruturado. Do diagnóstico à rotina.

1.Documento de identidade e posicionamento: missão, visão, valores, nicho, público e diferenciais, aprovado pelos quatro sócios
2.Plano estratégico de três anos, com objetivos, metas, responsáveis e ciclo de revisão
3.Quadro de metas trimestrais por área, ligado a indicadores de receita, margem e retenção
4.Matriz de alçadas: o que o líder de área decide, o que sobe ao sócio, o que exige reunião de sócios
5.Ritual de gestão: reunião mensal de resultados e revisão trimestral do plano, com pauta, ata e acompanhamento de decisões

Antes e depois

O que mudou na operação. Lado a lado.

Antes1.Sete áreas com o mesmo peso

DepoisViraram duas áreas de foco, três de apoio e duas em revisão, com critério escrito.
Antes2.Decisões que subiam todas ao sócio

DepoisPassaram a ser resolvidas na área, dentro de alçada, e só as de exceção chegam à reunião.
Antes3.O escritório que se apresentava de três jeitos

DepoisPassou a se apresentar de um, no site, na proposta e na contratação.

Aprendizado

Sócio que decide tudo não decide o que importa.

O plano estratégico só ficou de pé porque a matriz de alçadas tirou o operacional da mesa dos sócios. Sem isso, a reunião mensal voltaria a discutir desconto e estagiário em dois meses. É o ritual, com ata e acompanhamento, que mantém o plano vivo.

Pilares do Método 360^® acionados

Jornada de escritórios de advocacia

Quer discutir um desafio parecido?

Diagnóstico antes de proposta. A conversa inicial não tem custo.

Fale conosco Medir a maturidade