Case
Turnover de 35% para 8% em um trabalhista e previdenciário de Belo Horizonte
Vinte e dois advogados, um terço da equipe trocado por ano e sócios que chefiavam sem liderar.
Resultados
Resultados
- 35% para 8%de turnover em um ano (27 pontos percentuais), medido sobre o quadro médio de advogados e equipe de apoio
- 8,9de 10 na pesquisa de clima aplicada ao fim do primeiro ano, com 100% de adesão
- 3sócios atuando como líderes de área com metas, feedback e reunião semanal, medidos pelo calendário cumprido
Impacto para os sócios
O que mudou na decisão.
O escritório parou de perder, a cada semestre, o advogado que tinha acabado de aprender a carteira. O custo de reposição (seleção, treinamento, queda de produção) caiu na mesma proporção, e os sócios deixaram de ser o único lugar onde a equipe buscava resposta. A conversa sobre promoção passou a ter critério, e a sensação de favoritismo que alimentava os conflitos perdeu o objeto.
A história
Do problema ao que foi feito.
Identificação anonimizada: tipo de organização, setor e porte, nunca o nome.
- 01ContextoEscritório trabalhista e previdenciário de volume, 22 advogados e 18 pessoas de apoio, 6 mil processos ativos, atendimento a sindicatos, trabalhadores e segurados. Três sócios fundadores, todos operando a carteira. Contrato de 12 meses.
- 02DesafioAlto turnover, clima ruim e conflitos entre sócios e equipe. Em doze meses, 14 desligamentos em um quadro de 40 pessoas, oito deles pedidos de demissão.
- 03Diagnóstico1.Nas entrevistas de saída reconstruídas com os oito que pediram demissão, nenhum citou salário em primeiro lugar. Seis citaram falta de perspectiva e feedback; cinco citaram o estilo de comando de um dos sócios. 2.Não havia fichas de cargo, plano de carreira nem critério de promoção. Em três anos, as cinco promoções tinham sido decididas pelos sócios sem regra escrita, e quatro delas eram vistas pela equipe como favoritismo. 3.Os sócios gastavam, somados, 31 horas por semana respondendo dúvidas operacionais da equipe, porque não existia líder intermediário nem rotina de alinhamento.
- 04AbordagemMapeamento de perfil comportamental da equipe e dos sócios, organograma funcional com fichas de cargo, plano de cargos, salários e metas individuais, ciclo de avaliação de desempenho com PDI, formação de liderança para os sócios e coordenadores, rituais de gestão (reunião semanal por área, feedback mensal, pesquisa de clima semestral).
Entregas
O que foi estruturado. Do diagnóstico à rotina.
- 1.Organograma funcional e fichas de cargo para todos os 40 postos, com responsabilidades, metas e competências
- 2.Plano de cargos, salários e carreira, com critérios de progressão e bônus ligados a desempenho
- 3.Ciclo de avaliação de desempenho semestral com feedback estruturado e PDI por pessoa
- 4.Programa de formação de liderança para os três sócios e cinco coordenadores, com mentoria individual
- 5.Rituais de gestão de pessoas: reunião semanal por área, feedback mensal, pesquisa de clima semestral e plano de ação por resultado
Antes e depois
O que mudou na operação. Lado a lado.
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Antes1.Promoção decidida pelos sócios sem regra
DepoisVirou progressão por critério escrito, conhecido por toda a equipe.
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Antes2.Trinta e uma horas semanais dos sócios em dúvidas operacionais
DepoisViraram cinco coordenadores com alçada e reunião semanal.
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Antes3.Clima medido pela sensação
DepoisVirou pesquisa semestral com nota, plano de ação e acompanhamento.
Aprendizado
Ninguém pede demissão do escritório; pede demissão do chefe e da falta de futuro.
O salário não mudou no primeiro semestre e o turnover caiu. O que mudou foi critério, feedback e um sócio que aprendeu a liderar. A pesquisa de clima semestral é o que impede o escritório de só descobrir o problema na carta de demissão.
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